Im Teil 1 zum Aufbau einer Krisenmanagementorganisation haben wir uns angesehen, welche Probleme häufig im Zusammenhang mit den notwendigen Begriffsbestimmungen sowie der Zusammensetzung des Krisenstabes auftauchen und wie man sie lösen kann. Teil 2 widmet sich nun den gängigen Problemfeldern der Vermischung von Notfall- und Krisenebene sowie der Dokumentation.
Für die Vorfall- und Notfallebene gibt es für unterschiedliche Szenarien Notfallprotokolle und -pläne. Die Pläne und deren Prozesse laufen in der Regel automatisch an und wirken unterhalb des Krisenstabs. Damit bildet das Notfallmanagement eine wesentliche und tragende Basis für das Krisenmanagement. Ist dieses Fundament nicht gegeben oder brüchig, arbeitet der Krisenstab wie auf Treibsand.
Vermischung der Notfall- und Krisenebene
Teilweise besteht ein Verständnisproblem in Organisationen, wo der Unterschied zwischen Notfall- und Krisenmanagement liegt. Im ungünstigsten Fall vermischen sich beide Ebenen organisatorisch, personell und in der Ablauforganisation. Dies kann auch dazu führen, dass Krisenstäbe in der Krise in das Notfallmanagement hineinregieren und es übersteuern.
Gerade in (internationalen) Matrixorganisationen findet diese Vermischung sehr häufig statt und manifestiert sich in einem Wildwuchs von „Emergency Response Teams“, „Task Forces“, „Steering Committees“ und anderen Strukturkreationen.
Dreistufensystematik
Infolge der Möglichkeit, kurzfristig virtuelle Schaltungen aufzusetzen, sind derartige Strukturen schnell gebildet und viele Mitarbeiter eingegliedert. Auch hier sind Aufgaben und Mandate zumeist unklar geregelt oder überlappen sich häufig. Mitarbeiter finden sich zudem oft parallel in unterschiedlichen dieser Organisationselemente wieder, sind zeitlich daher überbeansprucht und verlieren ihren Fokus.
Bei der Kategorisierung von Vorfällen hat sich eine Dreistufensystematik mit den Ebenen „Vorfall“, „Notfall“ und „Krise“ etabliert. Den Ebenen sollten trennscharfe Organisationselemente zur Bewältigung zugeordnet werden. Wenn zu Beginn des Aufsetzens der Krisenmanagementorganisation die Begriffe, Organisationselemente und Prozesse klar definiert wurden, wird es nicht zu einer Vermischung der Ebenen kommen.
Krisendokumentation
Die meisten Krisenstäbe führen ein Krisentagebuch (es werden hier auch weitere Begriffe wie beispielsweise Logbuch, Einsatztagebuch etc. verwendet), in dem die Ereignischronologie festgehalten wird. Zumeist wird das Krisentagebuch im Excelformat von einem festen Protokollanten geführt.
Viele Ereignisse und Maßnahmen laufen zeitlich parallel auf unterschiedlichen Ebenen der Krisenstabsorganisation ab. Daher ist es wichtig, dass auch alle Ereignisse Eingang in das konsolidierte Protokoll finden. Oftmals wird die Belastung des Krisentagebuchführers unterschätzt. Allerdings hat dieser insbesondere zu Krisenbeginn viel zu tun und sollte regelmäßig abgelöst werden. Die Rolle des Krisentagebuchführers muss folglich mindestens doppelt besetzt sein.
Einige Krisenstäbe bürden dem Krisentagebuchführer zusätzlich noch auf, die Sitzungsprotokolle der Krisenstabssitzungen zu führen, oder vermischen beide Dokumente. Diese Zusatzaufgabe überschreitet aber regelmäßig die Belastungsgrenze des Protokollanten. Auch für diese Funktion sollte eine weitere Person nebst Stellvertreter bereitstehen.
Hoher Bedarf an Assistenzkräften
Insgesamt wird der Bedarf an Assistenzkräften im Krisenstab sehr häufig unterschätzt. Eine „Stelle“ im Krisenstab ist viel zu wenig, weil neben den Protokollanten noch administrative Aufgaben und das Führen von Lageübersichten zu bewältigen ist. Krisenstäbe sind also gut beraten, eine hinreichende Anzahl von Krisenstabsassistenten vorzusehen und gezielt auf ihre Rollen vorzubereiten. Hilfreich ist, wenn den Assistenzkräften noch eine Führungskraft zugeordnet wird, welche sie anleiten und deren Arbeitseinsatz koordinieren kann.
Während der Krise und besonders nach Krisenende sollten die Protokolle und das Krisentagebuch laufend von der Funktion „Recht“ gegengelesen und abschließend geprüft werden.
Fazit
Der Komponist Anton Bruckner sagte einst „Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“ Das Zitat trifft sicherlich auch auf das Krisenmanagement und den Aufbau einer schlagkräftigen und effektiven Krisenmanagementorganisation zu. Es ist keine verschwendete Zeit in der Planungsphase sehr gründlich darüber nachzudenken, wie das Fundament der Krisenmanagementorganisation beschaffen sein sollte, sodass es zur jeweiligen Organisation passt. Idealtypisch kann das Legen der Fundamentsteine in einem Workshop erfolgen.
